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策略聯盟: 聯盟企業將使全球商務改頭換面
The Trillion-Dollar Enterprise
Cyrus Freidheim
智庫文化出版社
作者一開始提到公司不斷的向國際化擴展，發展環球觀、環球策略與環球管理人才，將會也應該繼續進行跨業的詬病，成為環球公司。但為什麼今後的重點將不再是環球公司而是聯盟呢？因為環球公司會面臨四大束縛：資金、所有權、對官僚體系的需求以及對優秀人才的渴望。
一、 資金
以資金而言，購併當然需要資金─形式是現金、債務和股利，大型購併需要巨額資金，但是聯盟需要的資金少得多。
二、 所有權
在所有權方面，如果決定以購併方式取得在市場取勝的能力，則公司會在可以買得到、負擔得起、願意出售的公司中做選擇，但未必是最佳選擇，常常需要做很多妥協。如果買了一家公司也常常因此購入這家公司腐朽無用的部份。
三、 對官僚體系的需求
所有權會導致對官僚體系的需求，所有權代表對股東的責任義務，這種責任義務構成了對控制的需求。隨著控制而來的就是官僚體系。如果是美國公司且在其他地方有分公司，首先必須遵守美國法律並建立控制機制，並且審查分公司的作業狀況，如果分公司遇到財務困難還需要跟華爾街解釋。所以公司常常會建構複雜、官僚意味濃厚、成本昂貴的組織系統規定分公司執行。如果想擁有不受跨國枷鎖的生活自由，則聯盟是較好的選擇。
四、 對優秀人才的渴望
這主要是說任何一個國家，人們常常都不希望外國公司來掌管她們的命運，最佳的人才需要頂尖的職位供其發揮，而環球公司常常會讓人覺得因為其並不是該國人所以永遠不可能爬到那個位置而離職。
接著作者收集資料佐證以聯盟作為營利來源的重要性正在大幅增長，於是開始定義何謂聯盟。
聯盟所結合的是能力，可以讓你與你所選擇的夥伴進行某部分標定的結合，並不能像多數所有權所能帶來的那種層次與型態的控制。作者接著根據承諾(短程v.s.長程)與聯繫(從全無聯繫到共享股份)，將事務聯盟與策略聯盟加以區分。
所謂的策略性資源取用涉及一種較長程的承諾，就其核心而言，策略性資源取用就是買方與賣方之間、一種超過老式合約、超過短程範疇的夥伴關係。這種聯盟的夥伴可以共享產品發展計畫與責任、合作計畫生產、共享相當資訊〈甚至是機密資訊〉合作關係親密，從而可以降低成本與摩擦。策略聯盟以長程的承諾與共享資源為開端。
而作者更研究報告當中得到三個事實：一、就平均而言，聯盟比常規公司運作更能獲利；二、在公司取得經驗，也就是建立更多聯盟後，聯盟的平均報酬率大幅增長；三、聯盟取勝的機率較購併或投機資金的取勝機率都要高。而聯盟為什麼會成功是因為擴展業務且結合兩個或多個夥伴的能力產生綜效。
公司捨棄購併或內部行動而選擇聯盟有七個原因：
(1) 分擔風險,
(2) 購併的障礙: 價格、規模、累贅的業務、政府的抗拒或擁有人的不情願等
(3) 市場分區的切入
(4) 科技差距
(5) 地緣進入
(6) 資金限制
(7) 管理層的技巧
而在跨國的活動當中最能顯現出聯盟的績效和好處。
過去十年當中發生了三件事情使聯盟大為流行。
一、 能力的渴望增加：就是公司已經了解到要使公司環球化並使業務成長就必須在世界各地更多的地方增添更多的能力，而憑藉購併或內部發展是不可能取得這些能力的。
二、 國家主義：擁有外國公司的作法有嚴重缺點
三、 公司訝然察覺原來聯盟有利可圖
那到底怎樣會使這些聯盟成功呢？
1. 要環球化
要能夠在所有重要的市場當中推出我的產品或服務，並且能夠進入這些市場
要能夠了解我再每一個地方的客戶與市場，以及她們在目前以及未來可能面對的機會、風險與障礙。
要能夠比任何人都能預期與滿足客戶的需求與期望
要能從世界上最佳的來源取得我的材料與服務
要了解再今後數年可能對我的事業購成衝擊的一切重要因素與趨勢
2. 要訂定世界標準
有幾個部份: 創新、價值、成效、處理程序與人才、能力
3. 要具有本地性
有六個取決標準：
要了解當地客戶的特殊需求，並了解這些需求與其他地區客戶需求的差異何在，設法生產能夠滿足這些特殊需求的產品與服務
要了解本地的市場、銷售與分銷，廣告與經銷系統尤其具有特殊色彩
再具有國家性重要意義的領域要特別強調國家形象
要建立一支主要為本地人的員工隊伍，建立一種本國雇主的形象，已贏得地主國絕大多數有能力人士的好感，讓這些人才認為選雇主就要選這家企業
要能享用本地擁有的企業所享用的各種利益
要具備再每一個重要市場進行本地運作的能力
而要如何建立一個能夠符合這些標準的組織呢？作者認為可以採用下列四種的任何一種來完成：
1. 從內部構築，透過投資、聘僱與擴展現有業務平台等方式發展能力
2. 與具有必要能力的公司進行合併或購併
3. 與具有必要能力的公司締結聯盟
4. 創造聯盟網，使集體具備必要能力
而聯盟可以分成三個階段發展：單一宗旨的聯盟、夥伴網，與許多伙伴一致行動。之前所描述的主要都是單一宗旨的聯盟，而夥伴網則是具有共同的系統與標準，共享策略與目標，且共享價值與信任的才可以稱作夥伴網。而最後的階段則是各個伙伴體認到她們的潛力，開始以單一公司的方式一致行動。
接下來，作者認為有四個能使工業邁向關係企業也就是聯盟的驅動因素，也就是有完成環球化的必要、能經由擴展而獲利、賭注大且風險大，規範與貿易障礙。
接著作者更提到發展一個成功的關係企業有五個步驟：
1. 為你的工業擬出一個構思
2. 想像在二十年以後，在你這個業界的公認領導人應該像什麼樣子
3. 要成為建立與管理聯盟的專家，特別是跨國聯盟
4. 透過聯盟網絡，建立溝通與業務的聯繫與共同程序
5. 將重要夥伴爺何在一起，策劃與執行企業策略。
The Trillion-Dollar Enterprise
Cyrus Freidheim
智庫文化出版社
作者一開始提到公司不斷的向國際化擴展，發展環球觀、環球策略與環球管理人才，將會也應該繼續進行跨業的詬病，成為環球公司。但為什麼今後的重點將不再是環球公司而是聯盟呢？因為環球公司會面臨四大束縛：資金、所有權、對官僚體系的需求以及對優秀人才的渴望。
一、 資金
以資金而言，購併當然需要資金─形式是現金、債務和股利，大型購併需要巨額資金，但是聯盟需要的資金少得多。
二、 所有權
在所有權方面，如果決定以購併方式取得在市場取勝的能力，則公司會在可以買得到、負擔得起、願意出售的公司中做選擇，但未必是最佳選擇，常常需要做很多妥協。如果買了一家公司也常常因此購入這家公司腐朽無用的部份。
三、 對官僚體系的需求
所有權會導致對官僚體系的需求，所有權代表對股東的責任義務，這種責任義務構成了對控制的需求。隨著控制而來的就是官僚體系。如果是美國公司且在其他地方有分公司，首先必須遵守美國法律並建立控制機制，並且審查分公司的作業狀況，如果分公司遇到財務困難還需要跟華爾街解釋。所以公司常常會建構複雜、官僚意味濃厚、成本昂貴的組織系統規定分公司執行。如果想擁有不受跨國枷鎖的生活自由，則聯盟是較好的選擇。
四、 對優秀人才的渴望
這主要是說任何一個國家，人們常常都不希望外國公司來掌管她們的命運，最佳的人才需要頂尖的職位供其發揮，而環球公司常常會讓人覺得因為其並不是該國人所以永遠不可能爬到那個位置而離職。
接著作者收集資料佐證以聯盟作為營利來源的重要性正在大幅增長，於是開始定義何謂聯盟。
聯盟所結合的是能力，可以讓你與你所選擇的夥伴進行某部分標定的結合，並不能像多數所有權所能帶來的那種層次與型態的控制。作者接著根據承諾(短程v.s.長程)與聯繫(從全無聯繫到共享股份)，將事務聯盟與策略聯盟加以區分。
所謂的策略性資源取用涉及一種較長程的承諾，就其核心而言，策略性資源取用就是買方與賣方之間、一種超過老式合約、超過短程範疇的夥伴關係。這種聯盟的夥伴可以共享產品發展計畫與責任、合作計畫生產、共享相當資訊〈甚至是機密資訊〉合作關係親密，從而可以降低成本與摩擦。策略聯盟以長程的承諾與共享資源為開端。
而作者更研究報告當中得到三個事實：一、就平均而言，聯盟比常規公司運作更能獲利；二、在公司取得經驗，也就是建立更多聯盟後，聯盟的平均報酬率大幅增長；三、聯盟取勝的機率較購併或投機資金的取勝機率都要高。而聯盟為什麼會成功是因為擴展業務且結合兩個或多個夥伴的能力產生綜效。
公司捨棄購併或內部行動而選擇聯盟有七個原因：
(1) 分擔風險,
(2) 購併的障礙: 價格、規模、累贅的業務、政府的抗拒或擁有人的不情願等
(3) 市場分區的切入
(4) 科技差距
(5) 地緣進入
(6) 資金限制
(7) 管理層的技巧
而在跨國的活動當中最能顯現出聯盟的績效和好處。
過去十年當中發生了三件事情使聯盟大為流行。
一、 能力的渴望增加：就是公司已經了解到要使公司環球化並使業務成長就必須在世界各地更多的地方增添更多的能力，而憑藉購併或內部發展是不可能取得這些能力的。
二、 國家主義：擁有外國公司的作法有嚴重缺點
三、 公司訝然察覺原來聯盟有利可圖
那到底怎樣會使這些聯盟成功呢？
1. 要環球化
要能夠在所有重要的市場當中推出我的產品或服務，並且能夠進入這些市場
要能夠了解我再每一個地方的客戶與市場，以及她們在目前以及未來可能面對的機會、風險與障礙。
要能夠比任何人都能預期與滿足客戶的需求與期望
要能從世界上最佳的來源取得我的材料與服務
要了解再今後數年可能對我的事業購成衝擊的一切重要因素與趨勢
2. 要訂定世界標準
有幾個部份: 創新、價值、成效、處理程序與人才、能力
3. 要具有本地性
有六個取決標準：
要了解當地客戶的特殊需求，並了解這些需求與其他地區客戶需求的差異何在，設法生產能夠滿足這些特殊需求的產品與服務
要了解本地的市場、銷售與分銷，廣告與經銷系統尤其具有特殊色彩
再具有國家性重要意義的領域要特別強調國家形象
要建立一支主要為本地人的員工隊伍，建立一種本國雇主的形象，已贏得地主國絕大多數有能力人士的好感，讓這些人才認為選雇主就要選這家企業
要能享用本地擁有的企業所享用的各種利益
要具備再每一個重要市場進行本地運作的能力
而要如何建立一個能夠符合這些標準的組織呢？作者認為可以採用下列四種的任何一種來完成：
1. 從內部構築，透過投資、聘僱與擴展現有業務平台等方式發展能力
2. 與具有必要能力的公司進行合併或購併
3. 與具有必要能力的公司締結聯盟
4. 創造聯盟網，使集體具備必要能力
而聯盟可以分成三個階段發展：單一宗旨的聯盟、夥伴網，與許多伙伴一致行動。之前所描述的主要都是單一宗旨的聯盟，而夥伴網則是具有共同的系統與標準，共享策略與目標，且共享價值與信任的才可以稱作夥伴網。而最後的階段則是各個伙伴體認到她們的潛力，開始以單一公司的方式一致行動。
接下來，作者認為有四個能使工業邁向關係企業也就是聯盟的驅動因素，也就是有完成環球化的必要、能經由擴展而獲利、賭注大且風險大，規範與貿易障礙。
接著作者更提到發展一個成功的關係企業有五個步驟：
1. 為你的工業擬出一個構思
2. 想像在二十年以後，在你這個業界的公認領導人應該像什麼樣子
3. 要成為建立與管理聯盟的專家，特別是跨國聯盟
4. 透過聯盟網絡，建立溝通與業務的聯繫與共同程序
5. 將重要夥伴爺何在一起，策劃與執行企業策略。
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