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海星與蜘蛛: 分權組織的新策略與優勢
Ori Brafman & Rod A. Beckstrom
遠流出版社
有一顆頭的蜘蛛一旦被砍了頭，就必死無疑；沒有頭的海星卻有驚人的生命力。中央集權化組織就像蜘蛛，地方分權化組織就像海星，本書闡釋地方分權化組織的特徵與驚人潛力，也提出應付海星入侵的策略，並教蜘蛛型組織認清新世界裡的新遊戲規則。是Amazon評選2006十大商業好書之一。
首先我們來看看什麼是蜘蛛？所謂的傳統組織也就是集權, 強制型系統，有領導人且領導人有權，階層組織明顯，部門分工明確，且有規則(rule)，就稱作蜘蛛。Example: 米高梅的錯誤 (唱片業五大鯨魚: Sony, 科藝百代, BMG, 環球, Warner v.s. 小蝦米Grokster: p2p)。米高梅聘請律師對Grokster提告，原因是這家P2P網路公司提供分享下載檔案造成唱片業損失1/4 profit，最後雖然勝訴卻無法抵擋越來越猖狂的網路下載行為。米高梅這些唱片公司就是所謂的蜘蛛，也就是傳統的集權強制型系統。
海星則是分權, 開放型系統，沒有規則只有規範(norm)，所以靠的是彼此的字我約束和認同感，因為認同而去遵從。沒有明確的領導人，沒有階級制度也沒有總部，即使有領導人也沒什麼權力支配，頂多以身作則，只能稱作是精神領袖。比如說P2P業者。海星組織多半端賴顧客做出貢獻，比如說有人把檔案上傳到網路上供大家下載，並且情報訊息在當中流竄。強調的是自主性，情感層次，著重在人的認同感和歸屬感。他有以下幾個原則：
1. 遭受攻擊時，分權組織傾向於變得更開放分權
2. 海星很容易被誤認成蜘蛛
3. 開放的系統沒有中央情報，情報遍佈整個系統
4. 開放系統可以輕易變動，充滿彈性
5. 分權組織快速成長
6. 當產業變得分權，整體利潤會減少
7. 將人擺進一個開放的系統內，他自然會想做出貢獻
唱片業的演進是很明顯的集權分權例子。從一開始的獨立演奏家，到獨立唱片公司一直到最後整合成五大唱片公司，唱片業越來越集權。但是因為網際網路的發展，造成P2P軟體的崛起〈例如：Napster, Kaza, Kaza Lite, 到最近的Emule〉，則是越來越分權的狀況。造成了唱片業很大的衝擊。於是作者提供更明顯深入的觀念去探討海星和蜘蛛。
要分辨海星和蜘蛛，要從問對問題開始。有哪些問題要問？分別有以下：
1. 有沒有人當家？
2. 有沒有總部？
3. 如果你重擊中樞，他會死嗎？
4. 有沒有明確的角色分工？
5. 如果你把一個單位拿掉，這個組織會受傷嗎？
6. 知識與權力是集中或分散？(美國氣象局的颶風預報就是集中知識和權力)
7. 組織很有彈性還是很僵化？
8. 可以計算員工或參與者的數目嗎？
9. 工作團隊是由組織資助還是自籌資金？
10. 工作團隊可以直接聯繫還是要透過中間媒介？
透過問這些問題，便可以清楚了解到是海星還是蜘蛛。
那有哪些是海星組織呢？書中提到了幾個例子：(括號中是創辦人，也就像是海星組織中的精神領袖)
• SKYPE (Niklas Zennstrom): SKYPE對傳統電信業造成衝擊，民眾不再需要仰賴傳統電信被賺取高額的長途電話費，而只需要開電腦連上網路，就可以和對方通話。並沒有任何管理規則和領導人，由客戶自行存許聯絡簿，各自的電腦當中都存有聯絡資訊。
• Craigslist (Craig Newmark): 葛列清單是完全放任的分類廣告網站，葛列和旗下的工程師只負責研發軟體和系統程式，張貼廣告都由民眾自行張貼，沒有所謂的規則，靠的是大家的公德心和客戶的需要，因為供需所以存在。
• Wikipedia (Jimmy Wales): Wiki的前身是需要編輯的，並且有審查委員，將交上的稿件由審查委員審查通過才可以放上網，但是時間太長而沒有效率，所以改為由民眾自發性投稿，自己當編輯，反而有很好的績效。根據調查，大英百科全書一個字母的書籍有三個錯誤，而Wiki僅有四個。
海星有五隻腳，接著作者介紹海星的五足鼎立。分權組織有五隻腳，如同海星一樣，失去一兩隻腳依然能夠存活，但是五隻腳一起運作時，分權化組織威力最大。
1. 圈子:
1. 圈子人數>14，成員間彼此連結鬆散，成員具匿名性且不勞而獲和破壞行為有機可乘，不需再盡本分
2. 仰賴的不是rule而是norm
3. 規範的行程以及成員相處的時間增多，成員開始彼此信任
2. 催化者: 提出者，發行人，只是提出點子，就像催化劑一樣催生海星的形成，並沒有實權。
3. 意識型態: 彼此共同認同的原則。
4. 既存的網路: 海星組織常常是在既有的團體上發起而形成。
5. 鬥士: 跟隨催化者負責推廣活動的。
並且比較了催化者和傳統組織的領導人有什麼不同：
執行長 催化者
老闆 同袍
命令與掌控 信任
理性的 情感智商
權威的 激勵的
支配的 合作的
眾人注目焦點 退居幕後
秩序 模糊
組織 連結
那麼蜘蛛到底應該如何面對海星的衝擊呢？作者認為策略面是要同化海星價值，戰術面市將財產權注入海星組織將之變為蜘蛛
1. 改變意識型態: 例如政府新聞局推導網路下載行為就是一種偷竊行為，就是想要改變網路使用者的意識形態，使她們不會去下載檔案。但是這個策略非常困難，需要很長的過度期。
2. Cow Approach: 作者認為只要拿實質化的東西給精神領袖，因為牽涉到利益層面，會容易造成分配不均的問題，引起圈子當中成員的意見相岐，使得海星組織瓦解，這也就是為什麼常有人說Wiki太多錢就會面臨危機。
3. 讓自己分權化(打不贏就加入): 用圈子打贏圈子。就像IBM開放原始碼以擁戴分權創立競爭優勢，就是資助所謂海星組織的那些程式工程師，將她們的軟體也可以作為己用，也可以防止她們創造出更好的軟體打擊自己。因為當她們努力創造出新的軟體也可以納為己用。
多半的組織並不是明顯的蜘蛛或是海星而是共同體，也就是所謂的複合式特區。例如eBay就是集權架構分權手法，他有領導人也有階級，但是他建立的路天拍賣是以使用者評價的方式，也就是利用使用者購買後給予賣家評分或是賣家給予使用者評分，創造彼此的可靠度，因為有這些保證，就會使下一個使用者願意在上面購買。此外，因為需要的人力少，並且由買賣雙方自行估價，所以價錢可以較低也不收取刊登費用。相較之下一開始的前身OnSale，一個賣重新整理的電腦的網站，就是因為需要審查者去評估電腦情況，而使得效率不佳而且價錢較高，民眾不會願意上網購買，因為價錢並沒有真的便宜很多。而亞馬遜則是集權手法打造分權平台，同樣是有階級的組織但是用集中管理的方式去建構一個平台，讓讀者去評價書本。
既然是複合式特區就需要尋找sweet spot。作者認為
1. 分權到足以產生創意，同時又有充分的架構與管控
2. 集權與分權互相較勁，採取中間路線
3. 因產業特性而有不同位置，如果有理由必須匿名則往分權化移動，如果安全性可靠性重要則往集權化移動
舉例來說，汽車業的美國通用v.s.日本豐田的分權限度就不一樣，日本豐田較為分權，每個小組的成員都有資格提供建議並且公司願意照著建議進行，建議上有問題則會出現新的提供建議者去修改，以此讓公司的表現越來越好。線上拍賣產業的eBay v.s. Onsale則如前所述。而唱片公司v.s. iTune也是相同，iTune就是以每首歌曲下載費用99角收費方式取得勝利，因為每張唱片不是所有歌曲都好聽，造成使用者去網路下載分享檔案而使唱片公司利益造成損失，於是iTune改以歌曲定價提供下載。
另外Vicky有找到一則新聞是關於海星和蜘蛛的戰爭：
Kijiji挾eBay之力挑戰Craigslist (2008/1/2)
– 希望吸引不喜歡Craigslist放任作風的使用者
– 聚焦於young family，刪除成人情色內容廣告以及過度裸露的圖片
– 傳1500-2000萬封email給eBay使用者打廣告
– 仰仗eBay協助改良網站搜尋技術
eBay是複合式特區，而Craigslist則是完全的海星。這次她們要展開一場爭奪戰，可以觀察看看到最後成效如何。
Ori Brafman & Rod A. Beckstrom
遠流出版社
有一顆頭的蜘蛛一旦被砍了頭，就必死無疑；沒有頭的海星卻有驚人的生命力。中央集權化組織就像蜘蛛，地方分權化組織就像海星，本書闡釋地方分權化組織的特徵與驚人潛力，也提出應付海星入侵的策略，並教蜘蛛型組織認清新世界裡的新遊戲規則。是Amazon評選2006十大商業好書之一。
首先我們來看看什麼是蜘蛛？所謂的傳統組織也就是集權, 強制型系統，有領導人且領導人有權，階層組織明顯，部門分工明確，且有規則(rule)，就稱作蜘蛛。Example: 米高梅的錯誤 (唱片業五大鯨魚: Sony, 科藝百代, BMG, 環球, Warner v.s. 小蝦米Grokster: p2p)。米高梅聘請律師對Grokster提告，原因是這家P2P網路公司提供分享下載檔案造成唱片業損失1/4 profit，最後雖然勝訴卻無法抵擋越來越猖狂的網路下載行為。米高梅這些唱片公司就是所謂的蜘蛛，也就是傳統的集權強制型系統。
海星則是分權, 開放型系統，沒有規則只有規範(norm)，所以靠的是彼此的字我約束和認同感，因為認同而去遵從。沒有明確的領導人，沒有階級制度也沒有總部，即使有領導人也沒什麼權力支配，頂多以身作則，只能稱作是精神領袖。比如說P2P業者。海星組織多半端賴顧客做出貢獻，比如說有人把檔案上傳到網路上供大家下載，並且情報訊息在當中流竄。強調的是自主性，情感層次，著重在人的認同感和歸屬感。他有以下幾個原則：
1. 遭受攻擊時，分權組織傾向於變得更開放分權
2. 海星很容易被誤認成蜘蛛
3. 開放的系統沒有中央情報，情報遍佈整個系統
4. 開放系統可以輕易變動，充滿彈性
5. 分權組織快速成長
6. 當產業變得分權，整體利潤會減少
7. 將人擺進一個開放的系統內，他自然會想做出貢獻
唱片業的演進是很明顯的集權分權例子。從一開始的獨立演奏家，到獨立唱片公司一直到最後整合成五大唱片公司，唱片業越來越集權。但是因為網際網路的發展，造成P2P軟體的崛起〈例如：Napster, Kaza, Kaza Lite, 到最近的Emule〉，則是越來越分權的狀況。造成了唱片業很大的衝擊。於是作者提供更明顯深入的觀念去探討海星和蜘蛛。
要分辨海星和蜘蛛，要從問對問題開始。有哪些問題要問？分別有以下：
1. 有沒有人當家？
2. 有沒有總部？
3. 如果你重擊中樞，他會死嗎？
4. 有沒有明確的角色分工？
5. 如果你把一個單位拿掉，這個組織會受傷嗎？
6. 知識與權力是集中或分散？(美國氣象局的颶風預報就是集中知識和權力)
7. 組織很有彈性還是很僵化？
8. 可以計算員工或參與者的數目嗎？
9. 工作團隊是由組織資助還是自籌資金？
10. 工作團隊可以直接聯繫還是要透過中間媒介？
透過問這些問題，便可以清楚了解到是海星還是蜘蛛。
那有哪些是海星組織呢？書中提到了幾個例子：(括號中是創辦人，也就像是海星組織中的精神領袖)
• SKYPE (Niklas Zennstrom): SKYPE對傳統電信業造成衝擊，民眾不再需要仰賴傳統電信被賺取高額的長途電話費，而只需要開電腦連上網路，就可以和對方通話。並沒有任何管理規則和領導人，由客戶自行存許聯絡簿，各自的電腦當中都存有聯絡資訊。
• Craigslist (Craig Newmark): 葛列清單是完全放任的分類廣告網站，葛列和旗下的工程師只負責研發軟體和系統程式，張貼廣告都由民眾自行張貼，沒有所謂的規則，靠的是大家的公德心和客戶的需要，因為供需所以存在。
• Wikipedia (Jimmy Wales): Wiki的前身是需要編輯的，並且有審查委員，將交上的稿件由審查委員審查通過才可以放上網，但是時間太長而沒有效率，所以改為由民眾自發性投稿，自己當編輯，反而有很好的績效。根據調查，大英百科全書一個字母的書籍有三個錯誤，而Wiki僅有四個。
海星有五隻腳，接著作者介紹海星的五足鼎立。分權組織有五隻腳，如同海星一樣，失去一兩隻腳依然能夠存活，但是五隻腳一起運作時，分權化組織威力最大。
1. 圈子:
1. 圈子人數>14，成員間彼此連結鬆散，成員具匿名性且不勞而獲和破壞行為有機可乘，不需再盡本分
2. 仰賴的不是rule而是norm
3. 規範的行程以及成員相處的時間增多，成員開始彼此信任
2. 催化者: 提出者，發行人，只是提出點子，就像催化劑一樣催生海星的形成，並沒有實權。
3. 意識型態: 彼此共同認同的原則。
4. 既存的網路: 海星組織常常是在既有的團體上發起而形成。
5. 鬥士: 跟隨催化者負責推廣活動的。
並且比較了催化者和傳統組織的領導人有什麼不同：
執行長 催化者
老闆 同袍
命令與掌控 信任
理性的 情感智商
權威的 激勵的
支配的 合作的
眾人注目焦點 退居幕後
秩序 模糊
組織 連結
那麼蜘蛛到底應該如何面對海星的衝擊呢？作者認為策略面是要同化海星價值，戰術面市將財產權注入海星組織將之變為蜘蛛
1. 改變意識型態: 例如政府新聞局推導網路下載行為就是一種偷竊行為，就是想要改變網路使用者的意識形態，使她們不會去下載檔案。但是這個策略非常困難，需要很長的過度期。
2. Cow Approach: 作者認為只要拿實質化的東西給精神領袖，因為牽涉到利益層面，會容易造成分配不均的問題，引起圈子當中成員的意見相岐，使得海星組織瓦解，這也就是為什麼常有人說Wiki太多錢就會面臨危機。
3. 讓自己分權化(打不贏就加入): 用圈子打贏圈子。就像IBM開放原始碼以擁戴分權創立競爭優勢，就是資助所謂海星組織的那些程式工程師，將她們的軟體也可以作為己用，也可以防止她們創造出更好的軟體打擊自己。因為當她們努力創造出新的軟體也可以納為己用。
多半的組織並不是明顯的蜘蛛或是海星而是共同體，也就是所謂的複合式特區。例如eBay就是集權架構分權手法，他有領導人也有階級，但是他建立的路天拍賣是以使用者評價的方式，也就是利用使用者購買後給予賣家評分或是賣家給予使用者評分，創造彼此的可靠度，因為有這些保證，就會使下一個使用者願意在上面購買。此外，因為需要的人力少，並且由買賣雙方自行估價，所以價錢可以較低也不收取刊登費用。相較之下一開始的前身OnSale，一個賣重新整理的電腦的網站，就是因為需要審查者去評估電腦情況，而使得效率不佳而且價錢較高，民眾不會願意上網購買，因為價錢並沒有真的便宜很多。而亞馬遜則是集權手法打造分權平台，同樣是有階級的組織但是用集中管理的方式去建構一個平台，讓讀者去評價書本。
既然是複合式特區就需要尋找sweet spot。作者認為
1. 分權到足以產生創意，同時又有充分的架構與管控
2. 集權與分權互相較勁，採取中間路線
3. 因產業特性而有不同位置，如果有理由必須匿名則往分權化移動，如果安全性可靠性重要則往集權化移動
舉例來說，汽車業的美國通用v.s.日本豐田的分權限度就不一樣，日本豐田較為分權，每個小組的成員都有資格提供建議並且公司願意照著建議進行，建議上有問題則會出現新的提供建議者去修改，以此讓公司的表現越來越好。線上拍賣產業的eBay v.s. Onsale則如前所述。而唱片公司v.s. iTune也是相同，iTune就是以每首歌曲下載費用99角收費方式取得勝利，因為每張唱片不是所有歌曲都好聽，造成使用者去網路下載分享檔案而使唱片公司利益造成損失，於是iTune改以歌曲定價提供下載。
另外Vicky有找到一則新聞是關於海星和蜘蛛的戰爭：
Kijiji挾eBay之力挑戰Craigslist (2008/1/2)
– 希望吸引不喜歡Craigslist放任作風的使用者
– 聚焦於young family，刪除成人情色內容廣告以及過度裸露的圖片
– 傳1500-2000萬封email給eBay使用者打廣告
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eBay是複合式特區，而Craigslist則是完全的海星。這次她們要展開一場爭奪戰，可以觀察看看到最後成效如何。
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