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策略聯盟新紀元
The alliance revolution
The new shape of business rivalry
Benjamin Gomes-Casseres
現任美國麻州布蘭黛斯大學國際金融經濟研究所副教授, 曾任哈佛商學院教授
先覺出版
作者首先定義了兩個書中常出現的名詞：
1. 企業群集(constellations)
企業之間藉由聯盟的架構以一種互補的方式統合各方，同時在企業與群集兩個層面上獲得利潤，並取得競爭優勢。經濟目標：掌握提高報酬的能力
2. 集體競爭
市場中至少存在一家以上的競爭者，而這些競爭者是由兩家或更多的企業所組成，同時從事彼此敵對的經濟行為。分成：聯盟集團、三家公司和雙邊聯盟三類。有點類似獨佔、寡佔或雙頭寡佔、pure competition完全競爭的分類方式是以數目決定。
作者並且認為群集是名詞，聯盟這個字則是動詞，如果把群集當作以樂高建立起的堡壘，則聯盟就像是堆疊這些樂高連接的黏著劑。
接著作者收集了在1970年到1993年的特定高科技產業聯盟，以說明聯盟數目不斷增加，成為企業著重的策略。
Case study:
Xerox這個以Xerox為首的企業群集和公司Cannon在影印機與雷射印表機工業中的競爭。Xerox的企業群集核心是兩家聯盟企業: Xerox和Fuji Xerox，各家公司的成立關係圖如下所示。1950年全錄利用聯盟方式開發國際市場，與英國的蘭克集團組成合資企業建立蘭克全錄，而蘭克全錄為了取得北美以外地區製造銷售電子照相器材的權力於是加入富士全錄，成為日本富士軟片公司的合作夥伴。富士全錄創立於1962年，是一家合資企業，由全錄與富士軟片分別對半持股，負責日本及鄰近區域的電子照相器材市場。
富士全錄並且開始出口月萊越多的成品配件和影印機零件給世界各地的全錄企業，從下圖的貿易量可以看出。富士全錄對全錄的產品輸出雖然阻擋了競爭者進一步攻勢，但是並沒有改變全錄對本身的產品研發製造和行銷的方式。最後是因為全錄採取富士全錄的品管計畫，學習經營概念、分包方式和生產研發技術，同時向富士全錄即取競爭資訊，由於技術的反饋才讓全錄站穩腳步。
總歸來說，其聯盟起因為Canon開發低階雷射印表機產品。Canon這家公司是集權方式經營，百分百自主，所以具有製造規模的潛在優勢和集中化的研發。而全錄與富士全錄的決策必須著重在找出可激勵合作的結構，減輕雙方在利潤分配上的摩擦。在利潤分配方面，根據合約，並且不隨轉移價格而波動。雙方得到合理的利潤分配而願意集體競爭對抗canon。這當中就產生一個問題：如何集體競爭？當中有哪些因素？
集體競爭在先前已經有定義，其架構的影響因素有三個：環境、控制權以及技術力。這三者當中也會彼此互相影響如下圖。ㄧ個組織所處的環境，經常能夠決定需要何種技術力才能夠成功。如果一家企業本身擁有這種技術力就可以單打獨鬥，否則就需要結盟。因此在這兩種情形中，企業需要的技術力將決定組織內的控制結構。這種控制結構又會回過頭來影響組織對於技術力的管理，提升技術力需要的投資程度及種類等等。團體的技術力會隨著投資而出現不同，新單位提供新產品和服務並因此改變競爭的模式，及面對其他競爭對手的環境。環境上來說，環境複雜並且變化速度快，環境的不確定性高，則會容易將聯盟當作臨時跳板。技術力上來說，如果該種技術力需要龐大的經濟規模，或者企業所需要的技術力和現有的不同，則會結盟，因為聯盟可以降低開發成本。控制權上來說，凡是具有多樣性的企業，也就是企業以不相似的活動生產性質互補的產品，則會傾向控制權權力下放，則會利用聯盟並且聯盟中不同部分管理不同產品。這是集體競爭架構的三種要素。
接著作者提到接下來我們會面對一個問題，就是怎樣的群集才是有效的？也就是何謂效率群集？效率群集多半具有以下的特性：
• 一定要在結合兩家或多家技術力時受益
• 單純經過市場移轉無法結合這些技術力，否則就是代價很高
• 比起聯盟，全面合併企業來管理的代價更高
• 技術力的伸縮性好處大於控制權集中，專業化和整合的需求間trade-off
則這樣的群集才會是好的，而企業也希望自己聯盟所建立的企業群集均屬於此類。並且利用這樣的群集去做競爭和合作。群集內的競爭合作通常都會互相影響而且彼此消長，以下是群集競爭與合作的關係特性：
• 群集內合作往往會增加該集團的競爭優勢，集團能因此更加善用內部資源
• 群集內部的競爭摩擦會抵消及浪費資源，競爭優勢因而鈍化
• 群集之間的競爭往往會增強群及內部的合作，內部成員會因目標一致而同仇敵愾
• 不同集團間如出現一致標準或共同盟友，會降低彼此的敵對型態─忠誠度分散後往往不利於彼此的團結
• 群集成員間敵對態勢雖不利群集發揮整理戰力，但個別成員有時反而可因談判籌增加而受惠
於是作者又再度定義了另外一個名詞來描述群體競爭與合作的現象，就是技術聯盟，也就是競爭和合作兼具的群集。高科技產業中常見，在市場上雖是潛在競爭對手，彼此卻能合作開發技術。必須抑止聯盟成員間的市場敵對態勢才可成功。會分成三種類型：
1. 技術移轉：通常需要設下嚴苛條件以防雙方在市場上拼鬥，並禁止對方在自身營運上運用移轉的技術防止未來競爭對手。
2. 經驗學習：此種方式在市場上潛在的敵對立場較不影響雙方的技術合作，通常是聯盟目的的副產品。主要動機是產品供應而非技術開發。
3. 聯合創新：研發成本大幅上升，結盟以分擔創新技術成本和風險。若有未來在市場上競爭的陰影則會損害其效益。
因為當中競爭與合作兼具，故以三家廠商的狀況來看，三足鼎立會有平衡型或是失衡型，彼此間關係如下所示。在三家廠商之間最重要的議題同樣是如何定立激勵機制，也就是如何分配利潤。
並且觀察產業現況會發現，聯盟的數量會有週期性的改變，聯盟會不斷的增加，增加到一定的程度以後卻開始不斷的銳減，接著又會增加。聯盟風潮擴張的推動因素以及限制因素歸納下表。
結論:
1. 企業捷總承的群集代表新的競爭單位
2. 和單一企業相比，群集的優勢取決於哪個結構最能主導在特殊環境成功所需要的技術力
3. 群集的特殊設計有助於決定其競爭優勢
4. 少數競爭對手的對立會鼓勵合作
5. 有效群集的規模及產業內聯盟風潮的發展都會受到限制
6. 群集改變產業的結構和動力也會強化對立態勢
而作者同樣整理了如何管理這些企業群集的方法，可分成兩大類，在兩大類中也各有其策略：
利用合作的障礙: 企業能干預對手結盟
1. 切斷對手現有的聯盟，吸引對手的盟友和自己合作已造成對手聯盟內部的摩擦
2. 先發制人搶走對手潛在的盟友
3. 改變競爭環境 eg.向對手的聯盟施壓降低其效率
建立管理群集
1. 研究一套合情合理的聯盟策略
2. 競爭與合作的平衡必須不斷維繫
3. 不必害怕聯盟不穩定，彈性才能跟得上環境變化並配合伙伴的技術和目標
4. 一家公司需求不可能從單一夥伴上就能取得
5. 必須在群集之間和群集之內戰好策略性位置
後註:
作者在書中提到許多的實例，本書摘當中Vicky只擷取了全錄這個例子作為參考，有興趣的人可以到圖書館借閱這本書了解。
The alliance revolution
The new shape of business rivalry
Benjamin Gomes-Casseres
現任美國麻州布蘭黛斯大學國際金融經濟研究所副教授, 曾任哈佛商學院教授
先覺出版
作者首先定義了兩個書中常出現的名詞：
1. 企業群集(constellations)
企業之間藉由聯盟的架構以一種互補的方式統合各方，同時在企業與群集兩個層面上獲得利潤，並取得競爭優勢。經濟目標：掌握提高報酬的能力
2. 集體競爭
市場中至少存在一家以上的競爭者，而這些競爭者是由兩家或更多的企業所組成，同時從事彼此敵對的經濟行為。分成：聯盟集團、三家公司和雙邊聯盟三類。有點類似獨佔、寡佔或雙頭寡佔、pure competition完全競爭的分類方式是以數目決定。
作者並且認為群集是名詞，聯盟這個字則是動詞，如果把群集當作以樂高建立起的堡壘，則聯盟就像是堆疊這些樂高連接的黏著劑。
接著作者收集了在1970年到1993年的特定高科技產業聯盟，以說明聯盟數目不斷增加，成為企業著重的策略。
Case study:
Xerox這個以Xerox為首的企業群集和公司Cannon在影印機與雷射印表機工業中的競爭。Xerox的企業群集核心是兩家聯盟企業: Xerox和Fuji Xerox，各家公司的成立關係圖如下所示。1950年全錄利用聯盟方式開發國際市場，與英國的蘭克集團組成合資企業建立蘭克全錄，而蘭克全錄為了取得北美以外地區製造銷售電子照相器材的權力於是加入富士全錄，成為日本富士軟片公司的合作夥伴。富士全錄創立於1962年，是一家合資企業，由全錄與富士軟片分別對半持股，負責日本及鄰近區域的電子照相器材市場。
富士全錄並且開始出口月萊越多的成品配件和影印機零件給世界各地的全錄企業，從下圖的貿易量可以看出。富士全錄對全錄的產品輸出雖然阻擋了競爭者進一步攻勢，但是並沒有改變全錄對本身的產品研發製造和行銷的方式。最後是因為全錄採取富士全錄的品管計畫，學習經營概念、分包方式和生產研發技術，同時向富士全錄即取競爭資訊，由於技術的反饋才讓全錄站穩腳步。
總歸來說，其聯盟起因為Canon開發低階雷射印表機產品。Canon這家公司是集權方式經營，百分百自主，所以具有製造規模的潛在優勢和集中化的研發。而全錄與富士全錄的決策必須著重在找出可激勵合作的結構，減輕雙方在利潤分配上的摩擦。在利潤分配方面，根據合約，並且不隨轉移價格而波動。雙方得到合理的利潤分配而願意集體競爭對抗canon。這當中就產生一個問題：如何集體競爭？當中有哪些因素？
集體競爭在先前已經有定義，其架構的影響因素有三個：環境、控制權以及技術力。這三者當中也會彼此互相影響如下圖。ㄧ個組織所處的環境，經常能夠決定需要何種技術力才能夠成功。如果一家企業本身擁有這種技術力就可以單打獨鬥，否則就需要結盟。因此在這兩種情形中，企業需要的技術力將決定組織內的控制結構。這種控制結構又會回過頭來影響組織對於技術力的管理，提升技術力需要的投資程度及種類等等。團體的技術力會隨著投資而出現不同，新單位提供新產品和服務並因此改變競爭的模式，及面對其他競爭對手的環境。環境上來說，環境複雜並且變化速度快，環境的不確定性高，則會容易將聯盟當作臨時跳板。技術力上來說，如果該種技術力需要龐大的經濟規模，或者企業所需要的技術力和現有的不同，則會結盟，因為聯盟可以降低開發成本。控制權上來說，凡是具有多樣性的企業，也就是企業以不相似的活動生產性質互補的產品，則會傾向控制權權力下放，則會利用聯盟並且聯盟中不同部分管理不同產品。這是集體競爭架構的三種要素。
接著作者提到接下來我們會面對一個問題，就是怎樣的群集才是有效的？也就是何謂效率群集？效率群集多半具有以下的特性：
• 一定要在結合兩家或多家技術力時受益
• 單純經過市場移轉無法結合這些技術力，否則就是代價很高
• 比起聯盟，全面合併企業來管理的代價更高
• 技術力的伸縮性好處大於控制權集中，專業化和整合的需求間trade-off
則這樣的群集才會是好的，而企業也希望自己聯盟所建立的企業群集均屬於此類。並且利用這樣的群集去做競爭和合作。群集內的競爭合作通常都會互相影響而且彼此消長，以下是群集競爭與合作的關係特性：
• 群集內合作往往會增加該集團的競爭優勢，集團能因此更加善用內部資源
• 群集內部的競爭摩擦會抵消及浪費資源，競爭優勢因而鈍化
• 群集之間的競爭往往會增強群及內部的合作，內部成員會因目標一致而同仇敵愾
• 不同集團間如出現一致標準或共同盟友，會降低彼此的敵對型態─忠誠度分散後往往不利於彼此的團結
• 群集成員間敵對態勢雖不利群集發揮整理戰力，但個別成員有時反而可因談判籌增加而受惠
於是作者又再度定義了另外一個名詞來描述群體競爭與合作的現象，就是技術聯盟，也就是競爭和合作兼具的群集。高科技產業中常見，在市場上雖是潛在競爭對手，彼此卻能合作開發技術。必須抑止聯盟成員間的市場敵對態勢才可成功。會分成三種類型：
1. 技術移轉：通常需要設下嚴苛條件以防雙方在市場上拼鬥，並禁止對方在自身營運上運用移轉的技術防止未來競爭對手。
2. 經驗學習：此種方式在市場上潛在的敵對立場較不影響雙方的技術合作，通常是聯盟目的的副產品。主要動機是產品供應而非技術開發。
3. 聯合創新：研發成本大幅上升，結盟以分擔創新技術成本和風險。若有未來在市場上競爭的陰影則會損害其效益。
因為當中競爭與合作兼具，故以三家廠商的狀況來看，三足鼎立會有平衡型或是失衡型，彼此間關係如下所示。在三家廠商之間最重要的議題同樣是如何定立激勵機制，也就是如何分配利潤。
並且觀察產業現況會發現，聯盟的數量會有週期性的改變，聯盟會不斷的增加，增加到一定的程度以後卻開始不斷的銳減，接著又會增加。聯盟風潮擴張的推動因素以及限制因素歸納下表。
結論:
1. 企業捷總承的群集代表新的競爭單位
2. 和單一企業相比，群集的優勢取決於哪個結構最能主導在特殊環境成功所需要的技術力
3. 群集的特殊設計有助於決定其競爭優勢
4. 少數競爭對手的對立會鼓勵合作
5. 有效群集的規模及產業內聯盟風潮的發展都會受到限制
6. 群集改變產業的結構和動力也會強化對立態勢
而作者同樣整理了如何管理這些企業群集的方法，可分成兩大類，在兩大類中也各有其策略：
利用合作的障礙: 企業能干預對手結盟
1. 切斷對手現有的聯盟，吸引對手的盟友和自己合作已造成對手聯盟內部的摩擦
2. 先發制人搶走對手潛在的盟友
3. 改變競爭環境 eg.向對手的聯盟施壓降低其效率
建立管理群集
1. 研究一套合情合理的聯盟策略
2. 競爭與合作的平衡必須不斷維繫
3. 不必害怕聯盟不穩定，彈性才能跟得上環境變化並配合伙伴的技術和目標
4. 一家公司需求不可能從單一夥伴上就能取得
5. 必須在群集之間和群集之內戰好策略性位置
後註:
作者在書中提到許多的實例，本書摘當中Vicky只擷取了全錄這個例子作為參考，有興趣的人可以到圖書館借閱這本書了解。
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